[PDF] Q&VET Expanding the quality spirit of VET - Free Download PDF (2024)

29.9.2014

Q&VET “Expanding the quality ‘spirit’ of VET www.qualityineducation.eu

 This project is co-funded by the European Union www.qualityaustria.com

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Q&VET Expanding the quality ‘spirit’ of VET  Leonardo da Vinci-Projekt  Laufzeit 2,5 Jahre; bis Mitte 2015  Projektpartner:  Folkuniversitetet, Uppsala/Schweden

 Revalento Consultancy; Holland  Ministero dell’istruzione, dell’università e della ricerca, Ufficio Scolastico Regionale per il Friull Venezia Giulia; Triest/Italien  Beypazarı District Directorate for National Education; Ankara/Türkei  N.P.Pastuhov's State academy of industrial management, Russia, Yaroslavl  Institute of Economics, Management and Law of Kazan, Russia  Quality Austria

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Ziel des Projektes

Q&VET „Expanding the quality ‘spirit’ of VET”-> Förderung der Entwicklung der Qualitätskultur in der beruflichen Aus-und Weiterbildung Erarbeitung eines Leitfadens für Führungskräfte im Bildungswesen in 6 Sprachen Unterstützung für nachhaltig erfolgreiche Umsetzung von Qualitätsinitiativen im Bildungswesen

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Vorgangsweise

Durchführung einer online-Befragung von Lehrern und Führungskräften in allen teilnehmenden Ländern Auswertung länderweise und dann gesamt/länderübergreifend Ableitung von 6 Hypothesen Länderweise Diskussion der Hypothesen in Fokus-Gruppen mit Lehrern/Führungskräften

Erarbeitung des Leitfadens basierend auf Ergebnissen von obigen Aktivitäten

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Online Befragung März 2013

 online-Befragung von Lehrern und Führungskräften im Bildungswesen  Befragungsthema:getroffene Qualitätsinitiativen und deren Auswirkung  In den 6 Partnerländern  zwei Variable bei der Auswertung der Ergebnisse:

 Aussagen der Lehrer gegenüber denen der Führungskräfte-> Führungskräfte antworteten positiver  waren Qualitätssicherungsmaßnahmen intern oder extern motiviert?-> intern initiierte wurden erfolgreicher bewertet

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Teilnehmende Institute in Österreich FH Campus Wien

FH Joanneum, Graz  FH St. Pölten FH Krems IMC FH Steyr

FH Technikum Wien Berufsschule für Maschinen-, Fertigungstechnik und Elektronik, Apollogasse 1, 1070 Wien Siegfried Marcus Berufsschule Wien Tiroler Fachberufsschule für Elektrotechnik, Kommunikation und Elektronik (Innsbruck) HTL Steyr

HAK: ibc Hetzendorf Höhere Lehranstalt für Mode und künstlerische Gestaltung Schulzentrum "Die Herbststraße - Mode und Kunst" WIFI Kärnten

WIFI Oberösterreich www.qualityaustria.com

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Basisfakten

Anzahl der Teilnehmer

 Meisten Institutionen > 100 MA  Meisten hatte Berufserfahrung>10 Jahre

 In Österreich gaben 97% an dass ihr Institut in den letzten 3 Jahren Qualitätssicherungsmaßnahmen durchgeführt hat; in Schweden nur 42%!

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Extern oder intern initiierte Qualitätssicherungsmaßnahmen?

In den meisten Ländern werden Qualitätssicherungsmaßnahmen als extern initiert gesehen. In Österreich werden sie eher als intern initiiert gesehen, aufgrund von “Institutseigene Entscheidung für neue Methoden, Materialien oder Kurse” und “Institutseigene Vision von Qualität”. www.qualityaustria.com

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Erfolg der letzten Qualitätssicherungsmaßnahme

Der Erfolg der zuletzt durchgeführten Qualitätssicherungsmaßnahmen wurde in allen Ländern von Lehrern und Führungskräften mit Durchschnittlich bewertet.

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Wurden Erfolgsindikatoren festgelegt? War das Ziel klar definiert?

Wurde durchwegs positiv beantwortet

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Wurde Zusammenhang zw. Initiative und Auswirkung auf den Lehrprozess erklärt?

Ebenfalls eher positiv beantwortet. In Österreich von den Lehrern eher negativ

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Klares Verständnis für den Grund der Qualitätsinitiative?

82% der Lehrer und 76% der Führungskräfte in Österreich denken, dass Lehrer kein klares Verständnis für den Grund der Qualitätsinitiative hatten!

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Klare Kommunikation??

In Österreich denken 74% der Lehrer und 80% der Manager, dass die Lehrer kein einheitliches Verständnis vom erwarteten Ergebnis hatten! 65% der Lehrer und Manager denken, dass Manager kein einheitliches Bild vom erwarteten Ergebnis hatten!

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Planung/Durchführung

 Vorbereitung und Planung der Qualitätsinitiative wurden in Österreich sehr positiv gewertet (70%/93%).

Auffallend: extern Initiierte wurden weitaus schlechter bei der Planung bewertet! (48% positive)  fast 70% der österreichischen Führungskräfte gab an, dass mehr zeitlicher Aufwand nötig war als gedacht  dafür gaben Führungskräfte auch mehr an, genügend Unterstützung erhalten zu haben als Lehrer (93%/62%)

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Durchführung von Diskussionsgruppen zu 6 Hypothesen 1. “Eine offene und sichere Kultur in unserer Organisation ist eine Voraussetzung für ein effektives Management und für das Lernen und die Entwicklung aller Mitarbeiter”. 2. Führungskräfte haben sich zu weit von dem pädagogischen Prozess entfernt. Aus diesem Grund haben ihre Qualitätsinitiativen oft zu wenig Auswirkungen oder sogar frustrierende Lernergebnisse der Teilnehmer zu Folge. 3. Lehrer sind skeptisch gegenüber Qualitätsinitiativen, da diese Initiativen in der Regel keine klaren Ziele haben und nicht genug Unterstützung bekommen.  4. Lehrer reflektieren nicht gerne über die Qualität ihrer eigenen Arbeit oder sind nicht bereit, Feedback wirklich zu akzeptieren. 5. Kaum ist eine Qualitätsinitiative beendet, folgt ihr sofort eine Neue. Dadurch entsteht viel Unruhe innerhalb der Organisation, außerdem bleibt zu wenig Zeit für eine gute Umsetzung. 6. Lehrer haben kein klares und einheitliches Verständnis über den Beweggrund und die Ergebnisse einer Qualitätsinitiative. www.qualityaustria.com

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Ergebnisse zu Hypothese 1 “Eine offene und sichere Kultur in unserer Organisation ist eine Voraussetzung für ein effektives Management und für das Lernen und die Entwicklung aller Mitarbeiter”.  Wird als wesentliche / ideale Grundanforderungen für konstruktive Zusammenarbeit gesehen Schlüsselwörter:

 Fehler-Toleranz -> Lernen aus Fehlern!  Schaffung von Offenheit durch Transparenz  gemeinsames Erarbeiten von Zielen

 Respektvoller Umgang und Kommunikation  Verantwortung teilen/Mitbestimmung ermöglichen (zu viel von oben vorgegeben->Enttäuschung und Rückzug)  Angst vor Qualitätsinitiativen als Bewertung: Wenn erwartetes Ziel nicht erreicht wird, könnte das persönliche Konsequenzen haben www.qualityaustria.com

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Ergebnisse zu Hypothese 2 „Führungskräfte haben sich zu weit von dem pädagogischen Prozess entfernt. Aus diesem Grund haben ihre Qualitätsinitiativen oft zu wenig Auswirkungen oder sogar frustrierende Lernergebnisse der Teilnehmer zu Folge.“  kein gemeinsames Verständnis von Arbeit, Rolle und Verantwortung der Lehrer

 Eingehen auf (An-) Forderungen von außen (Regierung, Inspektion,…) ohne die Auswirkungen auf das Institut, Lernergebnisse der Schüler zu verstehen  Geld und Regulierungen sind oft Hauptauslöser von Qualitätsinitiativen  Führungskräfte sind nicht genügend erreichbar  Genannten Schlüsselwörter sind: Kommunikation, Verantwortung teilen, Mitbestimmung, Bildung von Teams, realistische Erwartungen einplanen; Transparenz; www.qualityaustria.com

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Ergebnisse zu Hypothese 3 „Lehrer sind skeptisch gegenüber Qualitätsinitiativen, da diese Initiativen in der Regel keine klaren Ziele haben und nicht genug Unterstützung bekommen“

 zu viele Regeln und Vorschriften/ zu große Schulorganisationen  keine klare Darstellung der erwarteten Ergebnisse / Wirkung / Vorteile führt zu Enttäuschungen und dadurch zu reiner Papierarbeit ohne Einsatz von Engagement  Mangel an Mitteln und / oder Zeit frustriert Lehrer und lässt sie Interesse verlieren  -> realistische Ziele formulieren; gemeinsames Ziel und Vision; Vorteile klar aufzeigen; Raum bieten für Entwicklung, Verantwortung und Beteiligung; für eine gute Ausstattung und Unterstützung sorgen/Ressourcen sorgfältig und vorausschauend planen; Mitarbeiter involvieren, motivieren und belohnen/anerkennen

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Ergebnisse zu Hypothese 4 „Lehrer reflektieren nicht gerne über die Qualität ihrer eigenen Arbeit oder sind nicht bereit, Feedback wirklich zu akzeptieren.“  Überzeugung von Freiheit der Unterrichtsgestaltung->wenig Akzeptanz von Überprüfungen oder externem Feed-back  Gefühl von Offenheit und Respekt (in Richtung Studenten/Schülern) fehlt oft

 Schlüsselworte: Arbeit an der Organisations- und Qualitätskultur (Schüler sind Kunden und sollten mit Respekt behandelt werden!), Führungskräfte sollten inspirierendes Beispiel sein; Verbesserung der Kommunikation: positive Rückmeldungen über Ergebnisse und Erfolge, Verwaltungsaufwand für Lehrer reduzieren, sich bewusst sein, dass Qualität im Klassenzimmer geschieht, Entwicklungsmöglichkeiten schaffen

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Ergebnisse zu Hypothese 5 „Kaum ist eine Qualitätsinitiative beendet, folgt ihr sofort eine Neue. Dadurch entsteht viel Unruhe innerhalb der Organisation, außerdem bleibt zu wenig Zeit für eine gute Umsetzung.“

 Überschuss an Initiativen; Mangel an Finanzen; zu wenig Zeit für Umsetzung in der gesamten Organisation; zu wenig Zeit für Diskussion und Bewertung vorab  Zu wenig Einbindung der Lehrer in Entscheidungen; wenn es nicht funktioniert werden einfach neue Maßnahmen ergriffen  Zu wenig Berücksichtigung der Bedeutung/Auswirkung für die verschiedenen Ebenen der Organisation

Schlüsselwort: Priorisieren von Qualitätsinitiativen/ Konzentration auf wenig Themen, diese dafür die ganze Zeit auf der Tagesordnung bewahren, Verfügbarkeit von Ressourcen planen; zeitnahe Kommunikation für verschiedene Gruppen in der Organisation; Einbindung der Lehrer in den Entscheidungsprozess, www.qualityaustria.com

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Ergebnisse zu Hypothese 6 „Lehrer haben kein klares und einheitliches Verständnis über den Beweggrund und die Ergebnisse einer Qualitätsinitiative.“  schrittweise Prozess der Veränderung  "Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren"  Erstellen von Verknüpfungen zwischen verschiedenen Ebenen und Teile des Instituts

 Vorteile für alle Ebenen definieren  Zeit nehmen für eine sorgfältige Umsetzung->einen vollständigen Durchlauf des PDCA-Zyklus vorab planen

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Struktur des Leitfadens Orientierung am EQAVET Qualitätszyklus mit seinen 4 Phasen “Planung, Umsetzung, Bewertung und Überprüfung” (Hard fact/process fact)  Für jede Phase werden Informationen gegeben, wie Werte wie Respekt, Offenheit, Sinnhaftigkeit („soft facts“) gestärkt werden können Engagement Sinnhaftigkeit

Sicherheit

Respekt

Offenheit/Transparenz

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Jedes Kapitel (Phase des Qualitätszyklus) ist gegliedert in: Hintergrundinformationen Empfehlungen Was vermieden werden sollte bzw. Achtung! (Dont‘s/attention) Best Practices aus den Partnerländern Methodenwerkzeuge

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Möglichkeit für Feed-back zum Entwurf des Leitfadens. Interesse an Endprodukt-CD?

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